Устойчивость проекта как написать

Устойчивость проекта как написать

Успешность, устойчивость и эффективность проектов.

Или 20 причин убить заведомо не успешный проект!

Стартапы, инновации, развитие, предпринимательство…Только ленивый не говорит об этом, вот и мы – туда же 🙂

Идеи витают в воздухе, и даже чиновники повернулись лицом к непривычной деятельности и обучаются премудростям проектного управления. Школьники вовлекаются в решение сложных задач, и им в помощь проектное обучение, конкурсы и олимпиады…

А там маячат и еще более модные темы – Scrum, Agile…

Нет ничего проще – начать стартап! Есть множество обучающих курсов, инкубаторов и акселераторов, в которых рассказывают о бизнес-моделях, командах, техниках придумывания идей и прочих…

Начать легко, продолжить сложнее, а уж вывести на уровень стабильного роста совсем непросто.

Известна статистика: девять из десяти стартапов не выживают…

Причины разные, и одна из них заключается в том, что мы хорошо представляем себе старт и даже наши первые шаги…

Но чаще всего не думаем о масштабировании и развитии. А здесь есть очень важные параметры .

Что в них общего, и в чем отличия?

Успешность проекта

Определяется следующими факторами:

• Завершение проекта в установленные сроки.
• Соответствие качества продукта проекта установленному качеству в проектной документации.
• Затраты финансовых ресурсов на проект не превысили установленных планом проекта затрат.
• Удовлетворённость результатами проекта всеми вовлечёнными в него сторонами.

В общем случае, успешность – это достижение целей проекта, заданных критериями качества, при ограниченных затратах ресурсов – времени и бюджета.

И есть еще один фактор, связанный с удовлетворенностью проекта вовлеченными в него сторонами.

При определении успешности чаще обращают внимание на внешних участников – заказчика, клиента, поставщика, инвестора. Реже – на команду и менеджера проекта.

В чем отличие эффективности?

Эффективность

С одной стороны, эффективность как социально-экономическая категория, оценивает соответствие проекта целям и интересам его участников. И в этом ее схожесть с успешностью.

С другой стороны, эффективность, как коммерческая категория, имеет количественную оценку: соотношение затрат и результатов.

В частности, может измеряться прибыльностью проекта, сроком окупаемости, рентабельностью.

То есть отличием является связь результатов и затрат в относительных показателях.

И, наконец, устойчивость проекта.

Устойчивость

В отличие от успешности и эффективности, устойчивость лежит за пределами проекта.

У нее тоже есть несколько аспектов.

Первое, это достижение определенного уровня показателей в заданные сроки . Это могут быть и стоимостные, и натуральные показатели.

Второе, это сопротивляемость рискам , что переносит нас в сферу управления рисками и сценарное планирование.

Третье – это повторяемость или тиражируемость проекта .

И вот этот третий аспект – это самый важный параметр, которым нужно управлять, но сложно из-за его субъективности.

При каких условиях проект можно тиражировать?

При наличии устойчивого спроса, а это связано с потребностями клиентов и заказчиков.

При условии его прибыльности, что отвечает интересам инвесторов.

В случае удовлетворенности команды проекта и ее желании продолжить сотрудничество в том же составе над схожими задачами.

Последний аспект нам кажется наиболее критичным, особенно при решении непонятных, запутанных задач.
Что может повлиять на готовность команды повторить свой опыт в аналогичном проекте?

1. Неграмотное управление проектом: несоответствующие процедуры, нехватка информации
2. Неумелое руководство, коммуникации, стимулирование, вовлечение
3. Несправедливое вознаграждение участников проекта, как материальное, так и моральное

Скорее всего, в незнании основ управления проектами, недооценке технологий и инструментов, непонимании принципа «win-win», переносе принципов иерархического управления в проектную деятельность.

За 10 лет социального предпринимательства в рамках проведения различных программ обучения мне удалось накопить опыт распознавания первых признаков заведомо неуспешных проектов. Неуспешных и неустойчивых.
Дело в том, что у меня есть глубокое убеждение: невозможно научить проектам, если их не делать!

• Как обычно обучают управлению проектами?

Правильно. Учат формулировать идеи и планировать.
Все! Защищается дипломный проект, который содержит всего лишь план.
Но нет никакой гарантии, что команда или менеджер смогут этот проект воплотить.
Потому что при реализации на первый план выходят совсем другие компетенции!

• А как их развивать?

Мы уже 10 лет работаем в формате Проектного офиса и занимаемся вместе с нашими слушателями социальным предпринимательством. Учим не просто теориям, технологиям и инструментам, а делаем реальные события, прокачиваем навыки, творим добрые дела, создаем полезные и развивающие мероприятия.

Рассмотрим примеры неуспешных проектов, которых за 10 лет моего опыта накопилось в избытке.

Мне удалось классифицировать их признаки, что существенно помогает как можно быстрее закрыть заведомо неуспешный проект, в котором не учтены наши требования заказчика, а также потребности клиентов, команды проекта и других стейкхолдеров.

1.Инициация проектов

1.1.Проблема «Герой на диване».

1.2.Проблема «Занять денег и убежать»

Предлагаются идеи, заведомо конфликтующие с требованиями заказчика, использующие его ресурсы, бренд, возможности – в достижении собственных целей менеджера или членов команды

1.3.Проблема «Я придумал вам дело»

Придумывается идея для третьего лица или сторонней команды, которую невозможно реализовать собственными силами

1.4.Проблема «Ведро крабов»

Выдвигаются несколько схожих идей, у авторов нет желания объединить усилия, идет борьба за лидерство, происходит внутренний каннибализм, в результате, проекта нет. Похоже на ведро с крабами, из которого крабы выбраться не могут, т.к. их не пускают сородичи

1.5.Проблема «Купил сыну машинку – сам наигрался»

Имеется ярко выраженный перекос идеи проекта в сторону интересов менеджера проекта и его команды. Фактически, команда проекта ассоциирует себя с клиентом и хочет не организовывать проект, а, скорее, участвовать в нем. Отсюда проекты типа организации семинаров, деловых игр.

1.6.Проблема «Великий Комбинатор»

Предлагается идея, требующая участия профессионалов. Менеджер и команда готовы выступить в роли координаторов, отдавая все на аутсорсинг и принимая на себя, таким образом, роль заказчика

2.Планирование проекта

2.1.Проблема «Что вы мне тут рассказываете?»

Недооценка технологий управления проектами, отнесение их к теориям и противопоставление практике

2.2.Проблема «Бедные родственники»

Планируются задачи без согласования с заказчиком, выбираются не лучшие, а доступные решения и ресурсы

2.3.Проблема «Сами с усами»

Делается попытка менеджером – спланировать все самому, при этом команда не вовлекается в проект, не мотивируется и не взаимодействует с заинтересованными сторонами

2.4.Проблема «Пять лет без отпуска»

Составляется план без учета мнения команды, обсуждения рисков, решения принимаются менеджером единолично, демотивированная команда не помогает менеджеру, у менеджера возникают перегрузки, обида на членов команды

2.5.Проблема «Любая кухарка»

Считается, что менеджеру все равно чем управлять, планирование отдается на откуп экономисту, специалисту в предметной области, специалисту в сфере управления рисками и другим, в результате, качество управления проектом крайне низкое

3.Реализации проекта

3.1.Проблема «Ждун»

Наблюдается нежелание менеджера действовать и зажигать своим примером, ожидаются действия от участников проекта. В результате, проект не выходит на этап реализации

3.2.Проблема «Испорченный телефон»

Недоиспользуются средства коммуникации для полного информирования участников проекта обо всех актуальных состояниях

3.3.Проблема «Павлик Морозов»

Используется внутренняя информация проекта для передачи заказчику или спонсорам с целью получения личных преференций и негативно влияющие на сам проект

3.4.Проблема «Героический менеджмент»

Компенсируются недостатки планирования, организации, координации, мотивации – за счет сверхусилий членов команды

4.Завершение

4.1.Проблема «Корона маловата»

Приписываются заслуги команды одному или нескольким организаторам, отсутствует благодарность членам команды и другим заинтересованным сторонам

4.2.Проблема «Сын олигарха»

Недооценивается вклад заказчика, использование его ресурсов, силы и влияния, авторитета и нематериальных активов в результаты проекта. Есть ошибочное ощущение исключительно собственных заслуг

4.3.Проблема «Пух и Пятачок»

Принимаются несправедливые принципы вознаграждения участников команды проекта, по принципу: «Пятачок, давай мы сначала съедим твою еду, а потом каждый – свою»

4.4.Проблема «Награждение непричастных, наказание невиновных»

4.5.Проблема «Победителей не судят»

Отсутствует ретроспектива успехов и неудач команды в ходе реализации проекта

Что может помочь команде проекта?

1. Постоянное взаимодействие с Заказчиком и другими заинтересованными сторонами проекта
2. Согласование интересов
3. Внешний и внутренний маркетинг
4. Открытость информации и привлечение внешних ресурсов
5. Тестирование идей и гипотез
6. Мудрость и открытость менеджера проекта, готовность своим примером вовлекать участников
7. Значимость и амбициозность идеи
8. Объединение усилий заинтересованных сторон
9. PR проекта

И это далеко не все рекомендации менеджерам проектов и их командам для успешного, эффективного и устойчивого управления проектами!

Творите и вытворяйте! Растите и развивайтесь!

Источник статьи: http://larisamalysheva.ru/blog/uspeshnost_ustoichivost_i_effectivnost_proekta

Устойчивость проекта как написать

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ПРОЕКТА (SUSTAINABILITY)

Существует еще один важный фактор, над которым мы должны задуматься на этапе планирования проекта: что будет после того, как проект закончится? Будет ли развиваться то, что мы начали, или нет? Сможет ли целевая группа в дальнейшем решать свои проблемы сама или вернется «к разбитому корыту», как только мы закончим проект? Этот критерий оценки называется жизнеспособностью, или устойчивостью проекта. А проект, который обеспечивает устойчивость и развитие после своего окончания, называется устойчивым.

Рассмотрим Рисунок 21. Он напоминает график из главы «Для чего нужен мониторинг?», но здесь, кроме картины изменения показателя за время работы проекта, показаны варианты 1,2,3 изменения того же показателя после окончания осуществления деятельности.

Вариант 1: После окончания проекта сохранилась примерно та же тенденция изменения Показателя, который следует запланированной динамике с незначительными колебаниями. Это – идеальный вариант: проект оказался жизнеспособным на уровне действия после окончания финансирования и завершения работы.

Вариант 2: По окончании проекта показатель остается примерно на том же уровне в течение некоторого времени. Это – жизнеспособность на уровне эффекта: мы не производим никаких действий по поддержанию показателя на нужном уровне, но эффект сохраняется.

Вариант 3: Проект нежизнеспособен, поскольку после окончания деятельности показатель довольно быстро возвращается к прежнему (на момент начала проекта) значению, то есть через некоторое, достаточно непродолжительное, время эффект от реализации проекта просто исчезнет. Возможно, при анализе были допущены ошибки либо проект изначально ставил своей целью краткосрочное изменение ситуации без сохранения эффекта.

Медики называют такой вариант развития событий «симптоматическим лечением».

Рисунок 21. Жизнеспособность проекта

Жизнеспособность проекта – понятие многогранное. Мы остановимся лишь на наиболее простых моментах и предложим вам ознакомиться с дополнительной литературой на эту тему самостоятельно.

Жизнеспособность проекта и его результатов бывает двух видов:

Жизнеспособность на уровне действия характеризуется тем, что после окончания проекта и прекращения финансирования запущенные нами в ходе реализации проекта процессы продолжают функционировать. Иными словами, «мы сделали так, что после окончания проекта мы сами продолжаем работать».

Приведем пример нежизнеспособного на уровне деятельности проекта. Вы решили открыть благотворительную столовую для бездомных, приобрели в рамках проекта продукты, оборудование, наняли повара, арендовали помещение и организовали регулярную работу. Когда финансирование закончится, у вас не будет денег на продукты и зарплату повара, в результате столовую придется закрыть. Теперь посмотрим на произведенный эффект: до начала проекта бездомные голодали, и после окончания проекта они продолжают голодать, то есть в результате нашей деятельности ничего не изменилось в отношении целевой группы.

Для обеспечения жизнеспособности на уровне деятельности для такого проекта стоило бы подумать о том, как мы будем обеспечивать ресурсами процесс кормления бездомных. Этот вид деятельности должен быть предусмотрен в плане проекта: надо заключить договор о получении из супермаркета продуктов с истекающим сроком годности, организовать приусадебное хозяйство, получить субсидию из государственной службы социального обеспечения или договориться с ними о партнерстве…

Жизнеспособность на уровне эффекта характеризуется тем, что если мы в результате выполнения проекта достигли какого-то результата, то после окончания проекта этот результат останется на уровне, определенном на момент окончания проекта, или будет развиваться самостоятельно. Иными словами, «мы сделали один раз, и оно само работает».

В приведенном выше примере эффектом от проекта является «сытость бездомных», и если подходить к вопросу жизнеспособности на уровне эффекта, то мы должны придумать способ сделать так, чтобы бездомные «были сыты» после того, как мы прекратим работу столовой. В этом смысле стоит вместе со столовой открыть баню и прачечную (чтобы обеспечить бездомных возможностью следить за чистотой одежды и личной гигиеной), пункт юридической консультации (специалисты которого помогут восстановить документы), найти временное социальное жилье, договориться со службой занятости, которая обеспечит трудоустройство этих людей. Пока все перечисленные вопросы будут решаться – бездомных придется кормить, но после того, как человек получит место работы, временное жилье, он сможет сам себя обеспечивать. После закрытия столовой бездомные смогут сами себя прокормить – это и будет означать, что мы добились устойчивости эффекта от проекта «Социальная адаптация бездомных».

Поскольку (как мы уже отмечали в главе «Проектный и процессный подход к управлению деятельностью») внешнее финансирование, как правило, является проектным, очень важно в процессе планирования и реализации проекта предусмотреть создание системы, которая обеспечит функционирование запущенных процессов или сохранение достигнутого эффекта (в зависимости от особенностей отдельно взятого проекта) после окончания работы. Иными словами, мы не сможем получить финансирование на поддержание деятельности (функционирование процессов) после окончания проекта, но можем получить финансирование на деятельность по обеспечению жизнеспособности проекта и сохранению его эффекта.

Одной из разновидностей жизнеспособности проекта является концепция мультипликации (умножения) результатов проекта по его окончании. Мультипликативный эффект состоит в том, что целевые группы не только сохраняют тот уровень развития, который ими достигнут в результате нашего вмешательства в рамках проекта, но и помогают другим целевым группам его достичь без нашего участия.

В приведенном выше примере с благотворительной столовой мультипликативный эффект мог бы состоять в том, что бывшие бездомные, получившие работу и место жительства по итогам проекта, создадут организацию или фонд, который помогает другим бездомным решать их проблемы аналогично тому, как когда-то мы помогли им.

Для примера нашего проекта с организацией во дворе условий для отдыха детей, организаторам следовало бы задать себе следующие вопросы, касающиеся жизнеспособности проекта:

• Не будет ли новая детская площадка приведена в негодность?

• Не будут ли уничтожены урны для мусора?

• Не изменится ли положение дел после смены руководства ЖЭСа или назначения нового участкового?

• Откуда мы возьмем средства на строительство новой детской площадки, если старая придет в негодность вследствие естественного износа?

• Смогут ли жильцы в будущем самоорганизоваться для решения вновь возникшей проблемы? В состоянии ли они спланировать проект и добиться поставленных целей без нашего участия?

Источник статьи: http://www.libma.ru/nauchnaja_literatura_prochee/logiko_strukturnyi_podhod_i_ego_primenenie_dlja_analiza_i_planirovanija_dejatelnosti/p15.php