Как написать цель компании

Как составлять цели компании

Если в вашей организации процесс целеполагания происходит за закрытыми дверьми между генеральным директором и финансовым, то скорее всего ваша компания – это устаревший паттерн из 90-х. Цели в духе «Достижение высокого уровня доходности на инвестиции ROIC» или «достижение высокой доли продукции на базе инновационных технологий», возможно, нравятся топ-менеджменту, но совершенно далеки от рядовых сотрудников. Они их просто не понимают. Сегодняшние компании совсем другие. В этом новом контексте изменились сами цели и методология их постановки. Приоритетом теперь является концепция «трех I»: idea (идея), information (информация) и interaction (взаимодействие). Если раньше цели были ориентированы на стабильность: владелец бизнеса мечтал отладить механизм по зарабатыванию денег, потом передать его СЕО и уехать жить на острова, а дальше оставить свой бизнес наследникам. То сейчас старая формация отказывается работать. Согласно недавно полученным данным Йельской школы менеджмента, средняя продолжительность современной компании составляет около 15 лет. Нынешние компании, стремящиеся к стабильности, быстро становятся неконкурентоспособными. На место «стабильности» приходят «возможности». Так что в составление новых целей руководители должны это учитывать и делать ставку на людей, которые откроют им новые горизонты возможностей. Теперь руководители стремятся вовлекать каждого сотрудника в целеполагание, объясняя какие «возможности» может дать компания лично каждому и какие возможности они могут дать своей компании.

1. Цель
Генерация цели – это не способ тешить самолюбие, помечтать о глобальном. Это ключевой момент в позиционировании своей компании. Методисты в один голос говорят, что цель должна быть сформулирована ясно и без частицы «не», и сделано это должно быть в письменной форме. Иначе целеполагание будет работать в духе гоголевского Манилова с его воздушными замками, то есть останется на уровне пожелания, которому никогда не сбыться.

Итак, в начале нужно определить, что же компания делает и что хочет делать? Причем, определиться должен не только руководитель и его ближайшее окружение, но и как можно больше рядовых сотрудников.

Цели важно прорабатывать в двух направлениях. Сначала пройти метод индукции: от краткосрочных (маленьких) целей к глобальным, а затем пройти метод дедукции – от глобальных целей двигаться к краткосрочным.

Поскольку в российских компаниях бытует мнение, что SMART-постановка целей – это лучшая методика целеполагания. Здесь важно уточнить: каких именно? SMART – действительно прекрасный инструмент, но, в постановке краткосрочных целей. Когда все действия конкретны и все показатели измеримы. Эта методика работает скорее по императивной схеме от руководителя – к исполнителю. И опять же предполагает, что все важные и глобальные цели за сотрудника руководитель уже давно решил – ему остается лишь выполнять список изложенных краткосрочных задач. Впрочем, поскольку мы начинаем работать с целями по методу индукции (от краткосрочных целей к глобальным), то в принципе можно начать построение целей со SMART и дальше стараться мыслить шире.

2. Методология целеполагания
Почему нужно начинать с индукции? Во-первых, с него легче начать рассуждать, во-вторых, данный метод хорош тем, что не дает возможность оторваться от земли и обсуждать нереальные задачи. То есть, когда вы спросите о целях компании, романтичная часть сотрудников вам скажет, что хочет сделать мир лучше, но как именно (применительно к компании) это будет осуществляться – никто не скажет.

Первый этап (метод индукции): легче всего начать с того, чтобы попросить сотрудников написать на листке бумаги «какие задачи компания должна решить за полгода, а какие за год». Если сотрудников много, тогда составление целей можно проводить внутри каждого отдела. Затем цели обсуждаются за круглым столом. Сразу становится понятно:какие задачи важные, а какие выполняются автоматически, если вы работаете над «важными» задачами.
Второй этап (метод индукции): вы сдвигаете горизонт видения до трех лет. Дальше можно задумываться о пяти годах работы.
Третий этап попробуйте составить цели для компании на 20 лет вперед. А потом задействовать метод дедукции (движение от целого к частному).
Глобальная цель декларирует конечный результат, который вы хотите достичь со всеми сотрудниками.
Реализация подцелей каждого следующего уровня является необходимым условием достижения целей предыдущего уровня.
Цель должна описывать результаты, а не способы их получения.
Подцели каждого следующего уровня не зависят друг от друга и выводятся друг из друга.
Базой дерева целей должны стать задачи, которые выполняются в определенные сроки.

В принципе, очевидно рассуждать можно только на полгода вперед, то есть четко и ясно вам удастся расписать лишь краткосрочные цели. Но грамотно сформулировать эти краткосрочные цели вы сможете только при наличии стратегических целей. В проработке краткосрочных целей вы опять же можете обратиться к методике SMART.

«Краткосрочные цели имеют горизонт планирования от месяца до года. Без долгосрочного планирования велик риск того, что ресурсы компании будут расходоваться хаотично», — говорит Анна Баранник, заместитель гендиректора рекламной группы «Успешные проекты», Санкт-Петербург.

Чем дальше мы заглядываем в будущее, чем яснее происходит понимание краткосрочных целей

3. Формулировка целей
Цель должна заряжать энергией. Произнося ее, сотрудник должен чувствовать импульс подняться и сразу что-то начать делать! Иначе сочинение целей не имеет смысла. Само формирование цели проходит два этапа. Сначала вам приходит идея, а дальше вам эту идею нужно правильно изложить.

Итак, как эта цель должна быть изложена:

Цель должна иметь глагол. Любой голливудский сценарист вам расскажет, чем главный герой блокбастера отличается от второстепенного тем, что всегда находится в действии (в движении). Все его действия выражаются глаголами: «пришел» — «завоевал» — «победил». Цели тоже должны содержать в своей формулировке «действие».
Важно, чтобы цель была достижимой. Каждый сотрудник должен понимать, что от него требуется для реализации конкретно этой цели.
Цель должна симпатизировать сотрудникам. Отвечать на вопрос: почему сотрудник работает конкретно в вашей компании.

Примерные цели для мебельной фабрики на 1 год: «Стать одной из лучших московских фабрик».
На 3 года: «Стать одной из лучших фабрик в России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером на мебельном рынке в России».
Хотя цели сформулированы правильно, они не говорят о том: как именно всего этого можно достичь. В контексте краткосрочных целей сотрудникам обычно понятно, что и как делать. Но как писать подробный план на далеко идущие цели?
Итак, для достижения цели приведенной в качестве примера цели на 10 лет «Стать абсолютным лидером на мебельном рынке в России», важны следующие шаги:
a) Создание филиалов;
b) Пройти ценовой прессинг и т.д. (Важно расписать все пути достижения вашей глобальной цели).

4. Промежуточные вехи
После того как цель записана, важно теперь зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы должны достигнуть нашу конечную цель. Эти промежуточные задачи бывают двух видов: качественные и линейные. Обычно они представляют собой краткосрочные цели.

Качественные
Качественные задачи не заметны внешним наблюдателям, но они в конечном итоге приводят к успеху. Например, для мебельной компании из предыдущего примера качественными задачами могут стать:
a) Автоматизация механизма обработки заказов.
b) Усовершенствование системы закупок.

Линейные
После совершения линейных действий всем сразу видны результаты. Например, логично, что увеличение рекламного бюджета ведет к увеличению продаж.

5. Реализация
В идеале рабочий день каждого руководителя должен начинаться с прочтения целей организации, чтобы он потом корректно мог составить план на сегодняшний день: отсеять ненужные дела и большую часть времени уделить ключевым задачам. Иначе, вас могут поглотить миллион второстепенных дел, которые никак не соответствуют настоящей глобальной цели компании.

Заключение
Важно помнить, что никакая самая благая и высокая цель компании не должна превращаться в догму. Ситуация на рынке постоянно меняется. И то, что хорошо сегодня, вовсе не означает, что будет благом завтра. Упрямство и упорство – два совершенно противоположных качества. К целям нужно подходить гибко и постоянно корректировать их, учитывая новые условия. Лучше всего пересматривать свои цели раз в три месяца, а глобальную цель компании можно корректировать не чаще одного раза в год.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

Источник статьи: http://bgoal.ru/blog/articles/kak-sostavlyat-tseli-kompanii.html

Как правильно поставить цель организации?

На сегодняшний день, как считает Манфред Ке де Ври, один из ведущих мировых экспертов по вопросам лидерства и стратегического управления, организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три C: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction). Соответственно, изменились и цели, которые преследуют люди, эти организации составляющие.

Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.

Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».

А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений. Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше. «Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.

Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.

Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.

Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.

Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно. Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля». Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.

Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации. Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы». Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.

Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»). Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач. Затем видение ближайшего будущего «утрясается» — путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола». Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.

После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период. В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая. К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.

Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации. Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу. Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.

Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.

Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.

Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.

Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу», необходимо выполнить следующие условия:

Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
Цель достижима «в принципе».
Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:

1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»

Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».

Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов. Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:

Создание разветвленной филиальной сети.
Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
Жесткий ценовой прессинг.

По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».

Задачи

С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.

Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.

Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.

К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании. Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании. Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.

Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:

Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
Создание эффективной системы обработки заказов.
Создание эффективной системы закупки.

Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.

Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.

В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».

Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».

Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра. Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части. Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.

Источник статьи: http://delovoymir.biz/kak-pravilno-postavit-cel-organizacii.html