Как написать стратегию развития отдела

Как улучшить отдел продаж в компании

При открытии компании первая задача руководителя – формирование отдела продаж и его развитие. Главная задача старт-апа – создание команды, соответствующей данному этапу бизнес-стратегии. Сильные и серьезные компании разрабатывают, согласовывают и утверждают план развития отдела продаж с нуля. Здесь необходимо:

• – определить потребность в первоначальной численности сотрудников (впоследствии отдел продаж может расширяться, и число работников будет увеличиваться),
• – разработать должностные инструкции сотрудников и структуру подчинения в отделе,
• – разработать стратегию развития отдела продаж (качественные цели);
• – утвердить план развития отдела продаж (количественные цели во временном разрезе);
• – разработать и утвердить план обучения, обеспечивающий развитие сотрудников отдела продаж;
• – разработать и утвердить систему оплаты труда и премирования.

Весь этот массив работы проводится в компании на этапе создания. Остальные этапы развития отдела продаж – это его трансформация на стадиях роста и зрелости компании, когда меняются стратегические цели бизнеса и – как следствие – задачи, стоящие перед блоком продаж.

В чем причины неэффективности отдела продаж организации

Когда фирма уже не новичок на рынке, но прежних результатов и показателей по прибыли нет, в чем могут быть причины? Да, цели поставлены, сотрудники опытные, но продажи падают. Опытный и вдумчивый руководитель, проведя полный анализ ситуации, наверняка найдет ответ – развитие отдела продаж ведется не грамотно, либо где-то есть пробуксовка. Поэтому лучшие люди вдруг задумались о смене работы, не вкладываются в полную силу, конкуренты начинают давить, управляемость снижается.

Глава компании и руководитель отдела развития продаж на данном этапе должны найти пути усиления sales-направления. Цель – направить необходимые ресурсы на решение самых критичных проблем и достижение ключевых показателей эффективности по продажам.

Проблемы отдела продаж многих компаний

Типичные проблемы у руководителей отделов продаж:

1. сотрудники отдела продаж не знают о текущих целях или не разделяют их, возможно, саботируют работу, то есть из-за низкой моральной мотивации стратегического развития компании в отделе продаж не происходит;
2. руководитель отдела продаж также не до конца разделяет стратегию и цели развития компании;
3. неудовлетворенность клиентов взаимодействием с отделом продаж;
4. проблемы внутри коллектива (конфликты, конкуренция, неудовлетворительный корпоративный климат и т.д.);
5. отсутствие программ обучения, повышения квалификации для менеджеров по продажам.
6. список можно продолжать, но в любом случае верное решение обеспечит бизнес-план по развитию отдела продаж. Создание этого документа требует соблюдения двух важнейших условий:
7. полный анализ текущей информации об организации (внутренний аудит),
8. – привлечение бизнес-консультанта для внешнего аудита отдела продаж.

Как составить стратегию развития отдела продаж

Проект развития отдела продаж на год, полугодие или на квартал должен быть сначала вынесен на обсуждение сотрудников, и с учетом их принципиальных возражений и поправок окончательно утвержден руководителем. На этапе обсуждения плана компаниями часто привлекается антикризисный эксперт-консультант или бизнес-тренер – он может выступить модератором на этапе сбора мнений для «сырого» варианта плана развития отдела продаж на год, фиксировать результаты «мозгового штурма», а также проводить тренинги, обучение, групповое и индивидуальное консультирование sales-менеджеров.

Также бизнес-тренер, если он приглашается в компанию для консультаций топ-менеджеров, может профессионально разработать документ с условным названием «Развитие отдела продаж: пример» или «Пример плана развития отдела продаж», где новейшие теоретические разработки и последние тенденции рынка будут увязаны с конкретикой по компании. Например, для фирм, которые одним из перспективных направлений развтия считают получение госконтрактов, бизнес-консультанты могут прописать план создания, управления и развития тендерных отделов продаж.

Как внедряется план развития отдела продаж

Консультанты самого высокого уровня прорабатывают детальное развитие отдела продаж под ключ, то есть проводят всю работу по созданию плана самостоятельно – от сбора первичной информации до предоставления менеджменту итогового документа.

Когда консультант предложит компании окончательный образец плана развития отдела продаж, он обязательно будет содержать следующие разделы:

• цели,
• задачи,
• сроки выполнения,
• ресурсы/инвестиции (свои или привлеченные),
• затраты,
• ожидаемый эффект от практического внедрения мероприятий,
• ответственные за выполнение сотрудники.

Очень важный этап разработка плана развития отдела продаж на год – мотивационный. Это принятие документа каждым сотрудником sales-подразделения. Поэтому руководителю необходимо донести индивидуально до каждого, какие изменения лично для него предусмотрены планом, каков должен быть его вклад и какие перспективы ждут его в результате успешной реализации проекта.

Причины застоя в отделе продаж

Многие руководители в определённый момент времени сталкиваются с тем, что отдел продаж начинает сбавлять обороты и продавать хуже, чем раньше. Какие причины могут быть у таких спадов и как взбодрить коллектив?

Уменьшение продаж в компании не всегда связано напрямую с работой менеджеров. Внешними причинами этого явления могут послужить:

• экономический кризис в стране, регионе или отрасли
• выход на рынок одного или нескольких новых игроков.Повышение конкуренции
• сезонное падение продаж
• снижение популярности продуктов или услуг, предлагаемых организацией.

Однако, зачастую проблема затишья в отделе сбыта является результатом отсутствия систематической работы над развитием отдела продаж. Руководитель сталкивается с нежеланием продавцов работать качественно, спрокрастинацией в коллективе, безответственностью.

Даже самые совершенные схемы управления отделами продаж или сбыта не могут существовать успешно в течение долгого времени, без внесения актуальных корректировок и изменений.

Почему менеджеры перестают бороться за клиентов

Факторов, повлиявших на ухудшение работы сотрудников, может быть много, в каждой компании и в каждой ситуации они свои, но самыми распространенными являются следующие:

– недостаток навыков и знаний. Возможно, появилась новая информация, новые продукты и новые инструменты, которыми работник не умеет пользоваться в должной мере для того, чтобы управлять личными продажами.

– причиной упаднического настроения может стать сверхконтроль. Персонал чувствует недоверие и энтузиазм пропадает. К тому же, подготовка, написание и отправление отчетов отнимает большое количество времени.

– усталость и эмоциональное выгорание. Несмотря на то, что работников, связанных с продажами, обучают быть стрессоустойчивыми, на практике ежедневные столкновение с недовольными клиентами, скандалы и недопонимания не могут не наложить свой отпечаток на общее состояние людей

– отсутствие мотивации у менеджеров отдела продаж, материальной и нематериальной, не добавляет радости в работу. Человек чувствует себя недооцененным и обиженным и не видит перспективы

Все эти причины говорят о сбое в организации управления отделом продаж.

Ошибки в управлении сотрудниками отдела продаж

– Работники не проходят обучение. Так как отдел продаж непосредственно влияет на прибыль компании, повышение уровня профессионализма его сотрудников должно проводиться регулярно и на разных уровнях. Обучение продукту и навыкам работы с корпоративной CRM, например, – внутри компании, оттачивание определенных навыков – на открытых и корпоративных тренингах. Это позволяет увеличить продажи и убрать ошибки в работе продавцов.

– Руководители разных уровней не проводят собрания коллектива – планерки, летучки, стратегические сессии. У коллектива нет ощущения общности, нет платформы, на которой можно задать вопросы, обозначить проблемы, разобрать вызвавшие затруднения ситуации.Грамотное управление отделом продаж предполагает обязательное использование таких инструментов.

– Отсутствие контроля. Когда в работе персонала отсутствуют элементы проверки, результаты деятельности неизбежно снижаются. Контроль выполненного объема работ и его эффективности должен полноценно присутствовать на каждом этапе, однако быть адекватным и не чрезмерным.

Как настроить позитивную атмосферу в отделе продаж

1. Усилить командный дух. Когда в коллективе все работают для достижения общей цели, связаны общим опытом и пережитыми впечатлениями, работать становится легче и интереснее, что не может не влиять на результаты. Командообразование часто работает отличным инструментом для настройки эффективности отдела продаж.
2. Ввести систему материальной мотивации.Менеджеры должны понимать взаимозависимость своих усилий и полученного вознаграждения. Хорошо, если в компании функционирует прозрачная и понятная система бонусов, поощрений и дополнительных выплат.
3. Нематериальная мотивация как один из инструментов эффективного управления отделом продаж тоже может стать источником положительных настроений в коллективе. Амбициозность, чувство соперничества, желание сделать что-то особенное – простые человеческие эмоции на рабочем месте никто не отменял.

Мощные способы расшевелить команду продаж чтобы не “зажирались”

Для того, чтобы сотрудники отдела не выключились из работы и были активнее, можно использовать следующие способы:

• начинать каждое утро с планерок. Это научит персонал своевременно и эффективно включаться в работу и не терять время на пустые разговоры
• ввести систему необременительных, но обязательных и регулярных отчетов. Важно, чтобы сотрудники отчитывались не в том, что они делали, а в том каких конкретных результатов смогли добиться
• воспользоваться инструментом «тайный покупатель» с последующим коллективным анализом и обсуждением
• использовать методы«отрицательной» мотивации – санкции и штрафы.

5 приемов поддерживать амбициозный настрой продавцов

Я занимаясь развитием отделы в своих компаниях и у клиентов разработал определенную схему поддержания “боевого духа” продавцов в тонусе.

Что делать, если не получается развивать ОП своими силами?

Если Вы уже перепробовали десяток разных способов вдохнуть жизнь в коллектив и наладить систему управления продажами в компании, но видимых результатов не достигли, нужно обратиться к специалистам.

Консалтинговая компания “Московская Академия Продаж”, предоставляет широкий спектр услуг для системного развития отдела продаж под ключ. Внедрение актуальных и проверенных инструментов управления менеджерами помогут профессионально решить Ваши проблемы. Оставляйте заявку на сайте и наши специалисты проведут диагностику всех систем и процессов в вашем отделе, наладят систему грамотного руководства продавцами, создадут работающие методы мотивации, оценки и обучения персонала.

Источник статьи: http://msksale.group/strategii-razvitiya-otdela-prodaj/

Как разработать стратегию развития бизнеса: 8 ключевых элементов

1. Бизнес — это, в первую очередь, дело, которым занимается человек, группа людей или компания.
2. Стратегия развития бизнеса — это способ достижения значимой цели (стратегической цели) по-крупному.
3. Началом любого бизнеса всегда является Идея. Назовём это Замыслом. Любой бизнес должен иметь стоящий замысел. Ключевое слово не только «замысел», но и слово «стоящий».

1. С чем идем? Это — «локомотивная» продуктовая линейка компании.
2. К кому идем? Это — отрасли, сегменты и ниши, вплоть до отдельных целевых Заказчиков.
3. Когда идем? Это — периоды времени. Например, «сегодня» — ближайший год — 2017, «завтра» — начиная с середины 2018 и «послезавтра» — после 2018. Чтобы, как минимум, не предлагать рынку товары и услуги, которые еще не востребованы.
4. Как идем? Это — План Активных Конкретных Действий реализации стратегии — тактика.

1. Выбор направления движения (развития). Например, стать технологическим лидером в рамках продуктовой стратегии — стратегии, нацеленной на создание уникального товара или услуги.
2. Достижение значимых или уникальных конкурентных преимуществ. Например, стать лидером рынка в части предоставления самого высокого уровня сервиса, сформировать сильный Отдел продаж, добиться высокой эффективности логистики или найти способ получать «длинные» дешевые деньги.
3. Или, согласно дереву целей, нужно достичь, допустим, ряд крупных целей, являющихся подцелями стратегической цели. На примере консалтинговой компании:

• Вычислить (выбрать, создать) новую Услугу-2, которая, действительно, высоко востребована рынком.
• Сформировать практику в составе 10 бизнес-консультантов. Например, последовательно — по мере получения проектов, а для начала пригласить 1-2 ключевых бизнес-экспертов.
• Выйти на рынок с новой услугой.
• Начать предоставлять расширенный комплекс услуг, объединяющий существующие услуги и новые.
• Получить в течение 1-2 лет 20 (30, 40, …) крупных проектов.
• Реализовать проекты на высоком профессиональном уровне и получить благодарственные и рекомендательные письма от Заказчиков.
• Таким образом, увеличить, например, оборот в 3 раза, маржинальность на 15%, прибыль на 8%.

1. Проект реализуется бизнес-экспертами, которые понимают, что они пишут и что предлагают.
2. В момент формирования следующего целевого состояния компании есть понимание текущего состояния компании, достаточное для того, чтобы не предложить компании «что-то совсем не реальное» или что-то «из ряда вон выходящее».
3. Бизнес-эксперт должен быть высокого уровня, обладать знаниями, а главное умениями, связанными, с выполнением пунктов плана, которые он же и предлагает. и т.д.

Заключение

• Замысел;
• Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
• Стратегия;
• План Конкретных Активных Действий (тактика);
• Дерево целей;
• KPI;
• Система мотивации;
• Внутренние проекты;
• Достижение результата.

Поэтому, дальнейшие шаги: построение «Дерева целей» от корневой стратегической цели, разработка системы KPI на основе Центров ответственности, разработка системы мотивации и т.д.

В данной статье не чувствуется практика автора, всего лишь теория. Но есть несколько важных и ценных действий, мыслей.

Ильдус, спасибо за комментарий! Данная методология абсолютно практическая, родилась в ходе разработок стратегий развития бизнеса и была уточнена при реализации реальных проектов. По всем проектам есть благодарственные и рекомендательные письма Заказчиков.

А в чём, собственно, теория? И где эта теория изложена? Я, честно говоря, ничего подобного не смог нигде прочитать.

Также очень интересно, какие действия и мысли Вы посчитали важными и ценными?

Леонид, совершенно с Вами согласен!

Я – практик. В период моей работы в крупных компаниях ключевой вопрос, чаще всего, был один: «Что и как нужно делать «сейчас» — в течение года, чтобы в следующем году получить значимый финансовый результат?». Сейчас, в рамках проектов разработки стратегий развития вопрос стоит примерно также. Компаниям не очень интересно, как и что «мы получим через 10-20 лет».

Понятно, что если за 2-3 года «мы не получили ничего (!)», тогда, скорее всего, мы не получим ничего и за 10-20 лет. С этим утверждением можно спорить. Но мне всегда было непонятно следующее: если нет результатов в течение 1-2-х лет, пусть качественных — подписанных, но не исполненных пока крупных и значимых контрактов -, где гарантии, что Компания получит такие контракты через 3-4 года? Ну, плюс/минус год, не больше.

Поэтому, я очень часто предлагаю 2 горизонта планирования.

Например, для проектных компаний, первый — 2 года. Чаще всего, это – оптимальный срок. 3 года – много, а 1 год – мало — компания может не успеть получить значительный финансовый результат. Если горизонт планирования равен 2 годам, тогда в первый год реализации стратегии нужно успеть сделать всё, что можно (без «раскачки»). Только в этом случае в течение второго года можно получить финансовые результаты и увидеть, что дала компании реализация стратегии. 3 года для первого горизонта планирования – многовато. Просто психологически, так как, «у нас есть 3 года – торопиться не стоит!».

Второй – плюс 2-3 года. То есть, совокупно 4-5 лет. Понятно, что в рамках сопровождения стратегию (план действий) можно и нужно корректировать. Но не менять на противоположную!

Михаил, спасибо за комментарий! Приведу очень простые примеры.
Пример продуктовой стратегии, например, стать технологическим лидером по какому-то 1 или 2-м техническим решениям, например, по построению ЦОД’ов или созданию систем «Безопасный город». Или какой-то части этих решений, в которых компания планирует достичь технологического лидерства. Тактика, в данном случае, это – 1) поиск сильного профильного технического директора, который соберет сильную команду, 2) подготовка и предложение рынку, действительно, эффективных и интересных профильных технических решений, подтверждающих квалификацию и в рамках стратегии, 3) реализация профильных проектов с высочайшим качеством. Ключевое слово здесь — профильный/профильные.

Пример клиентоориентированной стратегии, например, работать с 400 крупнейшими компаниями из TOP-500 в России. В этом случае, тактика совсем иная: 1) поиск сильного директора по продажам, 2) наращивание sales, 3) наращивание продуктовой линейки; цель – наличие широкой продуктовой линейки, 4) эффективная работа с клиентами, и за счет этого получение проектов. (!) Не за счет высочайшей экспертизы по конкретным решениям.

Тактика в Примере 1 и Примере 2 – совершенно разная. В Примере 1 тактика (все действия компании) нацелена на достижение технологического лидерства. Это значит, что компания вполне может и будет отказываться от «непрофильных» проектов. В Примере 2 тактика (все действия компании) нацелены на покрытие рынка.

Подходы, согласитесь, совершенно разные.
Чтобы перейти из «A» в «B» в горизонте 2-х – 3-х лет нужна стратегия. Если в примере 1 компания выберет продуктовую стратегию, а действовать будет понемногу во всех направлениях и по-разному — и так, и эдак, стратегию компания не реализует.

Источник статьи: http://delovoymir.biz/kak-razrabotat-strategiyu-razvitiya-biznesa-8-klyuchevyh-elementov.html