Как написать регламент отдела продаж
Регламент отдела продаж — это свод законов работы отдела, который должен неукоснительно выполняться. Каждая компания проходит свой путь до того момента, когда у них в голове что-то щелкнети они поймут: «Вот оно! Моим продажникам нужен четкий регламент!». У некоторых этот путь занимает пару месяцев, а у некоторых на него уходят годы.егламент — это точно рассчитанные правила работы отдела продаж.
А так ли нам нужен # регламент ? В моем отделе продаж работают надежные и ответственные люди, им не нужны инструкции!
Пожалуй любой РОП или (тем более!) директор по продажам — это опытный продавец, поработавший не в одной компании. Если вы сомневаетесь в необходимости регламента, задайте себе один простой вопрос: «Видел ли я хоть одну крупную, успешную компанию без четкого регламента отдела продаж?». Я уверен, ваш ответ будет «Нет!».
Регламент — это совокупность правил и законов внутри компании, которые стандартизируют все бизнес-процессы. Иными словами, мы прописываем все правила и порядки, по которым будет функционировать тот или иной отдел, проводим границы ответсвенности.
Самое полезное в написании регламента это то, что все ваши стратегии и наработки вы начинаете приводить в порядок. Прописываете самые эффективные стратегии продаж, определяете оптимальную схему # мотивации персонала, проводите систематизацию рабочей информации. Это большой мозговой штурм среди руководителей (и даже подчиненных), на котором вы создаете ту самую «библию» вашей компании.
6 проблем, которые решает регламент
- Коллектив отдела продаж (или любого другого отдела) систематически не выполняет свои прямые обязанности.
- Проблемы взаимодействия между отделами.
- Проблемы с выполнением плана.
- Сотрудники, тупо, не знают своих обязанностей.
- Жалобы от клиентов о том, что их плохо обслуживают ваши менеджеры.
- Ссоры и разногласия внутри отдела.
Одним словом, регламент убирает все, что вносит смуту в работу отделов.
3 шага, которые помогут написать регламент отдела продаж
«Сколько людей, столько и мнений!» — эта фраза справедлива и для компании. Регламенты зависят от направления работы, сотрудников, начальства, величины компании и т.д… Бесконечное множество разных комбинаций! Но можно выделить общие принципы того, что должно быть в регламенте.
1. Определение терминов и понятий.
- Кто такой холодный клиент?
- Кто такой постоянный клиент?
- Что значит активная работа с клиентом?
- Что такое спорный клиент?
И далее по списку. Все зависит от ваших процессов и особенностей бизнеса.
2. Обязанности сотрудников.
- Структура подчиненности в отделе
- Выполнение планов продаж
- Организация рабочего процесса
- Планерки и встечи
- Ежедневные и ежемесячные отчетности
- Мотивации персонала
- Технологии продаж
Ваш персонал должен четко понимать, что и когда он должен делать.
3. Правила поведения специалистов отдела, правила коммуникаций и процессов между отделами.
Именно эта часть регламента исключит разногласия и конфликты внутри вашего коллектива. Самое главное — правила должны быть справедливыми, иначе они станут причины скрытых конфликтов и недовольства руководством.
4 бонусных принципа разработки регламента
1. А каких размеров должен быть регламент?
Это сугубо личное дело каждой организации. Но я не сторонник больших книг. Шансов, что специалисты её вдумчиво прочтут и сделают выводы, а главное запомнят — малы… И чем больше прописано, тем меньше шансов. У нас регламент на каждый отдел — не более 6-7 страниц.
2. На сколько жестко должны быть прописаны правила?
Правила должны быть не для того, чтоб их нарушать! Но я не призываю вас регламентировать каждый шаг. Менеджерам нужны четкие правила, отражающие бизнес-процессы, но не меньше им нужны и # рекомендации.
Рекомендации — это не четкие правила, за которые могут уволить, а лишь предложения, как можно сделать. Это могут быть рекомендации о том, как поприветствовать клиента, как нужно отрабатывать те или иные возражения. Весь ваш опыт, который вы не можете загнать в четкие правила, отразите в рекомендации.
3. Я все сделал, а # продажи не выросли. Регламент мне никак не помог!
Регламент это не панацея для работы отдела продаж. Это один из эффективных шагов для улучшения работы. Если вы ждете, что после введения регламенты менеджеры потащат вам миллионы в мешках — вы бредите.
4. Что является самым главным при составлении регламента?
Главное то, что вы должны писать его с умом. Используйте реальную практику, будьте готовы к тому, что регламент придется периодически дописывать. Если вы решили сделать регламент ради похвалы сверху, а не для увеличения эффективности отдела — он не будет работать. Закройте этот блог и больше не читайте.
Источник статьи: http://zen.yandex.ru/media/id/5e1c5fe6d7859b00b4e692ab/kak-napisat-reglament-otdela-prodaj-5e3674c0816a2e0a1abb1595
Регламент работы отдела продаж, к которому нужно стремиться
Как поставить на конвейер ежедневную работу отдела продаж
Продажи — это, прежде всего, технология. И, как в ситуации с любой технологией, успешность продаж определяется четкостью соблюдения регламентов и базовых правил.
Поэтому, не отрицая роль творчества и индивидуального подхода в продажах, для коммерческого директора или руководителя отдела продаж компании важно уделить больше внимания выстраиванию системы, которая ставит ежедневную работу отдела на своего рода конвейер.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК РАБОТ
В целом план-график рабочей недели руководителя отдела продаж должен выстраиваться приблизительно следующим образом.
Понятно, что в каждом конкретном случае возможны временные вариации, связанные со сложившимися традициями и необходимостью синхронизировать работу отдела с производственными службами. Но ключевые блоки рабочего дня руководителя, которые, собственно, определяют успешность продаж, всегда остаются неизменными:
• ЕЖЕДНЕВНЫЙ АНАЛИЗ
Каждое утро проводится анализ показателей выполнения плана. Детально анализируются:
• оборот (план / факт / процент выполнения плана)
• загрузка по направлениям или каналам продаж (план / факт)
• средний чек продаж
• количество заказов (план / факт)
• дебиторская задолженность (план / факт)
• работа по проектам и Events
• КОНТРОЛЬ «ЗОЛОТОГО ЧАСА» И ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Контроль «золотого часа» (время звонков и назначения встреч) и тактическое планирование позволяет оценить эффективность загрузки менеджеров и их результативность, полноту и корректность занесения информации о клиентах в CRM-систему. В ходе тактического планирования происходит распределение в работу потенциальных клиентов и новых лидов.
• СОБРАНИЕ — НАЧАЛО НЕДЕЛИ
Общее планы на неделю: освещаются недельные планы, вырабатывается
общая стратегия, ставятся общие задачи на ближайший период, распределяются ответственные.
• ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ МЕНЕДЖЕРАМ
Классическая «утренняя планерка» — подведение итогов за прошлый период и постановка планов на день.
• ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ
Корректировка при необходимости негативного результата дня.
• ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ВСТРЕЧА С МЕНЕДЖЕРОМ
Индивидуальные собрания с каждым из менеджеров, на которых разбирается подробно текущая ситуация по показателям «количество-качество».
• ВЫЕЗД НА ВСТРЕЧУ ВМЕСТЕ С МЕНЕДЖЕРОМ
Необходимо дать обратную связь менеджеру по результатам проведенной встречи: подготовка, выявление потребностей, презентация компании и ее услуг, работа с возражениями.
• КОНТРОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ
Подводятся краткие итоги дня: что планировалось и что было реализовано.
• ИТОГОВЫЕ НЕДЕЛЬНЫЕ СОБРАНИЯ
Проводится в конце рабочего дня в пятницу. На собрании подводятся итоги работы за неделю, дается обратная связь по их выполнению.
Управление продажами — это всегда планирование и контроль. Руководитель при таком системном подходе к организации работы отдела имеет несколько инструментов контроля:
1. План (общий и индивидуальный).
2. CRM-система.
3. Еженедельное собрание / личная беседа.
4. Итоговый отчет по завершении периода / личная беседа.
Использование совокупности этих инструментов дает руководителю возможность чувствовать «пульс дня» и держать под контролем ключевые факторы, определяющие успех или неудачу менеджеров в продажах:
• понимание менеджером поставленных задач
• выполнение регламентированных показателей по звонкам и встречам
• соблюдение технологии «холодных» звонков
• подготовка менеджера к встречам
• соблюдение технологии продаж и эффективность самих встреч
• количество и качество создаваемых производственных заявок на рекламу
• своевременное оформление пролонгаций по заказам
КОММУНИКАЦИОННЫЙ БЛОК РАБОТ
Для построения эффективных продаж требуется также построение системы коммуникации с менеджерами посредством общих и индивидуальных совещаний.
Совещание — инструмент для постановки задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как руководитель отдела продаж проводит свои совещания, зависит эффективность каждого менеджера и работа отдела в целом.
Собственно, в продажах работают все те же базовые правила, что и везде.
Чтобы встреча была максимально эффективной, начинать ее нужно точно вовремя; переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки; подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время, дату и ответственных за исполнение. В формате ежедневного собрания дискуссии сокращаются до минимума, допускаются только уточнения при разработке решений. Собрания отличаются от индивидуальных встреч тем, что планы выставляются на команду и итоги подводятся общие.
1. Еженедельные общие собрания (понедельник) — планирование недели, обсуждение поступившей информации из других подразделений, конкретизация в общих задачах и планах.
2. Индивидуальные встречи с менеджерами — еженедельный контроль индивидуальной работы менеджера.
3. Итоговые недельные собрания (пятница) — подведение общих итогов, выяснение проблемных зон.
ОБЩИЕ ПРАВИЛА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ВСТРЕЧ:
• записываем все обещания — после каждого собрания рекомендовано выслать итоги собрания на поч ту участникам;
• на каждом новом собрании должен быть лист с прошлого собрания;
• собрания должны решать задачи не только контроля, но и мотивации.
• УТРЕННЯЯ ПЛАНЕРКА: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
ЦЕЛЬ: подвести итоги за прошлый период и составить план на день.
ВРЕМЯ : 10–15 минут на менеджера:
• факт за вчера (по каждому сотруднику и в целом по отделу);
• план на день по сотруднику и в целом по отделу);
• итоги по промежуточным показателям эффективности;
• что необходимо сделать, чтобы повторить или улучшить показатели.
• ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ В 14.00
ЦЕЛЬ: успеть скорректировать негативный результат дня, повлиять и изменить итоги дня.
ВРЕМЯ: 5–10 минут на менеджера:
• контроль выполнения регламента по звонкам, встречам (например: 15–20 звонков / 2–3 встречи);
• контроль выполнения задач по клиентам.
• ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ (планы на неделю / подведение итогов)
ЦЕЛЬ: создать настроение на неделю, скорректировать результаты прошедшей, подвести итоги.
ВРЕМЯ: 30 минут — 1 час:
• текущая загрузка (наполненность сайта, газет / журналов, социальных сетей или радио / ТВ-эфи ра рекламой);
• результаты по запуску рекламы на прошедшей неделе / месяц;
• планы по запуску рекламы на текущую неделю / месяц;
• планы / результаты по запуску проектов и Events;
• что необходимо сделать для выполнения плана.
• ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ СОВЕЩАНИЯ
ЦЕЛЬ: анализ индивидуальных показателей менеджера.
ВРЕМЯ: 30 минут. На индивидуальной встрече анализируются следующие показатели по параметрам «количество / качество»:
• запускаемая реклама;
• проведенные встречи;
• сделанные звонки;
• отработка новых партнеров;
• % запуска новых партнеров;
• анализ неуспешных переговоров;
• постановка новых целей;
• анализ индивидуальной мотивации (что хотел / чего достиг в денежном выражении).
С новыми менеджерами-стажерами на начальном этапе индивидуальные встречи рекомендуется проводить на ежедневной основе. Контроль новичков в этом случае будет включать в себя:
• отчет (количество звонков, назначенные встречи, заключенные договоры согласно стандартам);
• анализ выполнения плана (с необходимой корректировкой);
• ресурсы (имеющиеся и недостающие у менеджера);
• заполнение отчета (CRM);
• выборочные проверочные звонки несостоявшимся партнерам.
Это позволяет вовремя отреагировать на возникающие проблемы и скорректировать действия менеджера для достижения эффективности в продажах во время испытательного срока. Роль руководителя в этом случае — направить, подсказать, помочь и, по мере вхождения в специфику работы, перенести ответственность и спрашивать по запланированным результатам.
• ВЕЧЕРНИЙ КОНТРОЛЬ МЕНЕДЖЕРОВ
ЦЕЛЬ: подведение итогов дня (план / факт).
ВРЕМЯ: 5–10 минут на менеджера. В конце дня необходимо подвести итоги и сравнить поставленные с утра планы с фактом:
• выполнение регламента (например: 15–20 звонков / 2–3 встречи);
• выполнение поставленных утром задач по клиентам. Для оперативного контроля и коммуникации с менеджерами в течение рабочего дня требуется создание групп в мессенджерах WhatsApp, Viber, Skype.
Источник статьи: http://jrnlst.ru/sales-department